Niezbędnik autora gier, część 2 

Dla tych, którzy się spłoszyć nie dali i/lub dysponują zapasem niezaspokojonej ciekawości, przewidziana jest część druga, w której przyjrzymy się bliżej pracy w cudzym zespole.

W praktyce nawet zatrudniwszy się w bardzo dużym studiu mamy jakieś poletko, na którym jesteśmy „u siebie” - chyba że firma działa na bardzo patologicznych zasadach. Z kolei założywszy własny zespół musimy liczyć się z jego członkami - chyba że marzy nam się patologia. Dlatego w gruncie rzeczy nie ma żadnego albo-albo. Prawdziwe sytuacje leżą na ciągłej skali, gdzieś między dystopijną megakorporacją a pustelniczym trybem życia.

Praca dla kogoś, czyli dla siebie Kłopot z komercyjnymi studiami w Polsce polega na tym, że nie wiedzą, co dla nich dobre. Wydaje im się, że najlepszy pracownik to taki, który dla firmy wypruje z siebie flaki, a potem bez marudzenia da się zastąpić kimś młodszym i pełnym sił. Ukryte, błędne założenie stojące za tym rozumowaniem mówi, że pracownik jest łatwy do zastąpienia.

Drogi Czytelniku! Jesteś człowiekiem ambitnym, inteligentnym i nie po to masz za sobą te cholerne studia, żeby teraz Tobą pomiatali. Zakładam więc, że Twój cel to tak urządzić się w pracy, żeby Twojemu pracodawcy wiodło się jak najlepiej, a Tobie żyło się wygodnie. Do osiągnięcia tego ideału potrzebne Ci będą:

-Portfolio, -Specjalistyczne doświadczenie i predyspozycje, -Umiejętność dogadywania się, -Umiejętność dyskretnego samozarządzania, -Kręgosłup moralny. -Portfolio

Portfolio przydaje się do tego, żeby dostać pracę, żeby się zdefiniować i żeby we własnym zakresie nabrać wprawy w danym zawodzie.

Należy koniecznie odróżnić portfolio amatorskie od profesjonalnego. Pierwsze z nich to zbiór wszystkich rzeczy, które zrobił autor i z których jest zadowolony. Problem z taką kompozycją polega na tym, że nasze osobiste kryteria oceny bardzo często są arbitralne, podczas gdy w pracy i biznesie liczy się pragmatyzm. Z amatorskiego portfolio łatwo wyłuskuje się najsłabsze ogniwo, które nie przestrzega podstawowych zasad danego zawodu, a na pierwszy rzut oka nie oferuje nic w zamian. To często dyskwalifikuje kandydata, nawet jeśli dużo potrafi, bo na drugi rzut oka nikt nie ma czasu.

Portfolio profesjonalne jest ofertą dla pracodawcy. Każdy jego element jest jak strona w folderze reklamowym: pokazuje konkretną rzecz, którą umiesz zrobić. Wpisy do takiego portfolio nie muszą być idealne pod każdym względem, pod warunkiem że każdy z nich będzie reprezentował konkretną, oczywistą wartość. Tworząc je nabywasz przy okazji umiejętność pracy w zgodzie z cudzymi, a nie własnymi oczekiwaniami. Jest ona niezbędna w każdym zajęciu zespołowym.

Zanim zaczniesz budować prezentację, zastanów się, jakie umiejętności masz do zaoferowania potencjalnym współpracownikom. Zrób listę! Następnie dla każdej pozycji przygotuj jeden popisowy przykład - taki, który nie pozostawia najmniejszych wątpliwości, że posiadasz daną umiejętność. Jeśli oferujesz talent malarski - załącz swój najlepszy obraz. Jeśli chcesz się pochwalić, że Twój kod jest wydajny - stwórz program wykonujący coś banalnego, jak sortowanie, tyle że bardzo szybko. Jeśli masz talent do montowania aren dla strzelanek FPP, to twoje demo może być brzydkie, byle było grywalne. Jeśli jednak jesteś przede wszystkim plastykiem, twój level powinien być piękny, nawet jeśli nic się na nim nie dzieje. Być może posiadasz obie zdolności - w takim przypadku umieść w portfolio dwa dema, jedno do pogrania, a drugie do podziwiania. Jeżeli, jako grafik, chcesz się pochwalić kilkoma technikami rysunku, bądź, jako programista, kilkoma językami programowania - wykonaj osobną prezentację dla każdego z nich.

Portfolio nie musi być grube. Zwięzłość jest w cenie, bo żeby obejrzeć Twoje prace, ktoś zużywa swoje roboczogodziny. Lepsze są dwa bardzo przekonujące przykłady niż cztery przeciętne.

Upewnij się, że adresaci mają szansę zrozumieć, czym się chwalisz. Pracowałem kiedyś przy grze o bardzo skromnym budżecie, dla której mój kolega-animator miał stworzyć coś bardzo prostego, a mimo to przekonującego. Moim zdaniem wywiązał się znakomicie. Jednak gdy umieścił animację z tej gry w swoim portfolio, nie opatrzył jej komentarzem. Zobaczyli ją moi znajomi z innej pracy, przyzwyczajeni do znacznie większych budżetów i uznali uproszczenia za dowód braku umiejętności.

Doświadczenie i predyspozycje Specjalistycznych umiejętności przydających się przy tworzeniu gier jest tak wiele, że ich (pobieżną) listę zamieściłem w osobnym artykule. Znajdziesz w nim podstawowe informacje o interesującym Cię zajęciu. Oczywiście nie ma takiej opcji, żeby ktoś powierzył ci posadę „autora”, polegającą na sprawowaniu wszechogarniającej pieczy nad grą. Nie po to buduje się zespoły.

Umiejętności są ważne, ale o Twoim dopasowaniu do danej specjalności bardziej decydują predyspozycje. Jeśli jesteś bałaganiarzem, ale w lot chwytasz ideę „przyjaznego traktowania użytkownika”, to będziesz lepszym narzędziowcem niż techowcem. Jeśli wolisz konkret od abstrakcji - bardziej sprawdzisz się jako projektant wyzwań niż projektant reguł. Oczywiście możesz spróbować sił w czymś nowym i wymagającym pracy nad sobą, a ja Cię za to chętnie pochwalę - ale będzie Ci trudniej.

Jest to istotne, dlatego że polskie firmy produkujące gry nie mają tradycji wspierania rozwoju pracowników. Twoje szanse na znalezienie autentycznego mentora są niewielkie, a jeśli coś nie będzie Ci wychodziło, nie dostaniesz szkolenia, tylko wymówienie. Znam ludzi, którzy byliby dobrymi opiekunami początkujących, ale nie znam pracodawców, którzy pozwoliliby im na to w ramach obowiązków służbowych.

Zamiast stawiać na pracowników, którzy szybko się uczą, polski gamedev opiera się na takich, którzy już coś umieją i takich, którym się mało płaci. Większość pracodawców przestanie rozważać zastąpienie Cię studentem pracującym za pół średniej krajowej dopiero wtedy, gdy uzna, że nikt inny nie potrafi zrobić tego co Ty. Paradoksalnie, żeby spełnić ich oczekiwana, najlepiej jest szybko się uczyć, i to na własną rękę. Jeśli przy tym uda Ci się znaleźć własną niszę, punkt dla Ciebie.

Komunikacja z zespołem Wielu ludzi wyobraża sobie firmę na podobieństwo armii: dzielnie walczymy na przydzielonym nam odcinku frontu, a nad całą resztą czuwa ktoś inny. Dopóki każdy wykonuje swoje rozkazy, wszystko idzie ku lepszemu.

Jednak w praktyce, w każdej pracy, na jaką możesz liczyć w „branży” gier, prawdziwe okaże się jedno, kilka lub wszystkie z poniższych stwierdzeń:

-Nikt nie wie, czym masz się zajmować w danej chwili. -Nikt nie wie, jakie będzie Twoje następne zadanie. -Nikt nie zna terminu ukończenia zadania. -Kryteria oceny Twoich rezultatów nie są jawne. -Nikt nie ogarnia zależności między zadaniami przypisanymi do Ciebie i do innych członków zespołu. -Nikt nie wie, które zadania są mniej ważne, a które bardziej.

W teorii wszystkie te zagadnienia wiążą się z obowiązkami służbowymi należącymi albo do Twojego bezpośredniego przełożonego, albo do producenta. W praktyce często nie możesz na nich liczyć i musisz posiąść część powyższej wiedzy na własną rękę. Robi się to dość oczywistą metodą, mianowicie chodzi się po biurze i dopytuje. W tym celu potrzebne są trzy rzeczy, począwszy od najmniej ważnej: dobra pamięć, empatia oraz herbata.

Luźne rozmowy przy herbacie to absolutnie najskuteczniejsza metoda zdobywania ważnych informacji. Sprowadzają się one zazwyczaj do spontanicznej wymiany uwag na temat pogody, polityki, rodziny oraz, uwaga, pracy. Dlatego nawet zupełnie niezorganizowane wypady do kuchni dają bardzo wiele, a Ty możesz je jeszcze usprawnić, jeżeli:

-Wiesz o co chcesz zapytać, -Masz kogo zapytać, -Masz szansę na to, że dostaniesz odpowiedź.

W tym miejscu wkraczają empatia i dobra pamięć. Dzięki pamięci wiesz, kto w zespole wie to, co Ty potrzebujesz wiedzieć. Dzięki empatii uczysz się zadawania właściwych pytań i budujesz kapitał zaufania.

Jeżeli jesteś jednym z tych nielicznych pechowców, których nie obchodzi to, że kolega niedługo się żeni, koleżance sąsiad zalał mieszkanie, a szefowi kot zachorował, to mam złą wiadomość: decyzja o podjęciu pracy dla kogoś byłaby błędem w Twoim przypadku. Rób własne gry, najlepiej małe i w pojedynkę, bo z zespołem zawsze będzie Ci pod górkę.

Jeżeli jednak należysz do pozostałych 98% populacji, to jesteś na najlepszej drodze, by wyrobić sobie absolutnie kluczową umiejętność nazywaną czasem wulgarnie „mówieniem do zwierząt”. Otóż każda specjalizacja ma własny żargon i sposób myślenia, niekompatybilny z mentalnością pozostałych grup. Graficy postrzegają grę zupełnie inaczej niż programiści, a ci z kolei - inaczej niż projektanci. „Mówienie do zwierząt” polega na tym, że uczysz się sposobu myślenia grup, do których nie należysz, trochę tak, jakby były to języki obce.

Na przykład większość programistów rozumuje w kategoriach funkcjonalności, którą trzeba powiększać w nieskończoność, podczas gdy projektanci starają się układać jak najbogatsze kompozycje złożone z jak najmniejszej liczby elementów. Prawdopodobnie jeden z tych sposobów myślenia jest dla Ciebie bardziej naturalny niż drugi, ale jeśli chcesz być dobrym członkiem zespołu, potrzebujesz poznać, zrozumieć i docenić oba. Nie tylko pozwoli Ci to uniknąć masy nieporozumień, ale także pomoże właściwie formułować pytania kierowane i do programistów, i do projektantów.

Zadbaj o to, by kolegować się z ludźmi, którzy w Twoim zespole robią inne rzeczy niż Ty. Wiele osób popełnia błąd i trzyma się głównie podobnych sobie: programiści plotkują z innymi programistami, graficy z grafikami i tak dalej. To prowadzi do dzielenia się zespołu na odizolowane frakcje, a na dłuższą metę - do wojen podjazdowych. Nie przykładaj się do tego. Bądź mediatorem.

Samozarządzanie i kręgosłup moralny W czasie II Wojny Światowej w amerykańskiej armii - która tę wojnę wygrała - przyjęła się maksyma znana w skrócie jako SNAFU, czyli „Situation Normal: All Fucked Up”. Inaczej mówiąc: wtopa jest normą, a wojskowy porządek to mit. W dodatku żadna firma robiąca gry nie ma nawet ułamka wojskowej dyscypliny. Dlatego bez względu na Twoją pozycję w hierarchii Twoim najważniejszym i najbardziej niezawodnym zarządcą jesteś Ty.

Nie jest to licencja na beztroską samowolkę.

Po pierwsze i najważniejsze: nie próbuj wskakiwać w rolę Twojego przełożonego, a zwłaszcza podejmować decyzji, które dotyczą nie tylko Ciebie. Przełożony uzna, że próbujesz go zastąpić. Współpracownicy uznają, że próbujesz się wywyższać. Dostaniesz łatkę manipulatora lub uzurpatora, ludzie będą Cię unikać i w efekcie Twoja praca stanie się trudniejsza.

Lepiej jest wyobrazić sobie przełożonego nie jako rolę, którą trzeba wypełnić, lecz jako zasób, który masz do dyspozycji. W idealnym przypadku zasób ten dostarcza Ci potrzebnych informacji, takich jak to, ile masz czasu, oraz potrzebnych Ci decyzji, takich jak ta, czy Twoje obecne zadanie ma być wykonane szybko, czy dokładnie. W praktyce często nie otrzymuje się takiego wsparcia i trzeba we własnym zakresie przyjąć odpowiednie założenia - czyli zarządzać sobą.

Stąd druga ważna zasada, czyli sprawne i samodzielne gospodarowanie czasem. Wielu przełożonych chętnie stawia sprzeczne wymagania i nie potrafi tych sprzeczności rozstrzygać, nawet jeśli się im je wytknie. Na przykład od rysownika koncepcyjnego oczekuje się pięknych, dopieszczonych rysunków z mnóstwem szczegółów, ale jednocześnie traktuje się je jak szybkie szkice przewidziane do wielokrotnych przeróbek. Nie jest dobrze traktować takie wymagania dosłownie, bo wtedy marnuje się czas na pracę, która i tak do niczego się nie przyda. Sztuka polega na tym, by umieć zaoszczędzić wysiłek tam, gdzie nie wpływa to w pierwszej kolejności na faktycznie pożądany rezultat, a w drugiej - na ten formalnie zadeklarowany. Na przykład, jeśli jesteś w trakcie wstępnego testowania rozgrywki na swoim levelu, nie pakuj się w rozstawianie dekoracji, bo i tak będzie trzeba je poprzesuwać, gdy rozgrywka się zmieni. Podobnie na rysunku koncepcyjnym postaci poza i sylwetka są zwykle ważniejsze niż kolorystka, a na szkicu przedstawiającym krajobraz rozkład największych brył ma większe znaczenie niż kształt liści na krzaku.

Programiści mają powiedzenie, że „przedwczesna optymalizacja jest źródłem wszelkiego zła”. Sprawne zarządzanie czasem to, w uproszczeniu, umiejętność unikania przedwczesnej optymalizacji.

Usterki w zarządzaniu często prowadzą do braku przydzielonych zadań. Nie jest dobrą praktyką branie tego za dobrą monetę i obijanie się. Zajmij się czymś pożytecznym, na przykład naucz się czegoś, albo zrób jedną z tych niewdzięcznych rzeczy, które zawsze odkłada się na potem, bo brakuje na nie czasu. To, że Twoi przełożeni marnują Twój czas nie oznacza, że Ty też musisz.

Trzecia ważna sprawa to przewidywalność. Często spotykanym błędem w zarządzaniu jest planowanie na styk, które nie pozostawia rezerwy na wypadek nieprzewidzianych trudności. Takie podejście jest bardzo wrażliwe na wszelkie odstępstwa od założonego przebiegu prac. Aby temu zaradzić, zwiększa się tak zwaną widoczność, czyli wiedzę o tym, jakie postępy robi zespół w danym momencie.

Jest cała bogata teoria na temat poprawiania widoczności w przedsięwzięciach zespołowych, ale z Twojego punktu widzenia rzecz sprowadza się do tego, żeby nie robić współpracownikom niespodzianek. Dotyczy to w równym stopniu przełożonych i podwładnych. Na przykład, jeśli wiesz, że będziesz mieć opóźnienie, od razu powiedz o tym każdemu, komu ta wiadomość może być potrzebna, czyli po pierwsze ludziom, którzy mają przejąć od Ciebie Twoją pracę (na przykład animatorowi, który będzie się zajmował wykonanym przez Ciebie modelem 3D), a po drugie - producentowi. Z kolei jeśli jesteś producentem, nie upieraj się, że wszystko idzie zgodnie z planem, po to by tydzień przed Bożym Narodzeniem ogłosić miesięczny crunch.

W następnym odcinku zajmiemy się tym, jak przygotować się do pracy na własną rękę i jak zdobyć umiejętności projektanckie, bez których tworzenie własnych gier trochę mija się z celem.

Jacek Wesołowski

Tekst pochodzi z bloga Inżynieria Wszechświetności. Republikacja za zgodą autora.