Jak to z tym Metropolis było

Zanim jednak przejdziemy to niej pozwolę sobie wymienić kilka ciekawostek z artykułu:

• pracownicy gog.com wybrali Mac OS X jako system do pracy. Szkoda, że gry z GOGa na nim nie działają. Liczymy, że kiedyś będą
• przy grze They pracował znany pisarz SF. Mamy dziwne przeczucie, że jego nazwisko zaczynało się na D
• o swoim bracie - Adamie - Michał Kiciński pisze następująco: "Adam Kiciński [...] obecnie członek zarządu i dyrektor zarządzające RED nie znał się na grach (i nie zna nadal), ale wcześniej pracował z nami przy tworzeniu sieci naszych sklepów firmowych. [...] Choć nie jest ekspertem od ekspertem od projektowania gier komputerowych, to jest świetnym menedżerem potrafiącym bardzo dobrze zarządzać ludźmi"

A teraz czas na właściwą historię. Studio Metropolis wspominaliśmy wraz z jego byłym właścicielem w jednym z PTV

Autonomia nieudana: przypadek Metropolisu Usamodzielnienie się spółki wchodzącej w skład holdingu często stanowi dla niej mocny impuls do rozwinięcia skrzydeł. Na przykładzie firmy Metropolis przekonaliśmy się jednak, że nadanie autonomii bez jakichkolwiek warunków brzegowych może prowadzić do porażki. Spółka ta należała do najstarszych polskich producentów gier komputerowych. Jej trzej współwłaściciele zgłosili się do nas po międzynarodowym sukcesie naszej gry Wiedźmin. Dostrzegli naszą mocną stronę, którą było nie tylko wyprodukowanie dobrego produktu, ale również zadbanie o jego dobrą promocję w skali globalnej. Metropolisowi, mimo ukończenia dwunastu projektów, nigdy nie udało się osiągnąć tak znaczącego sukcesu komercyjnego, jakim był Wiedźmin.

Współwłaściciele Metropolisu zaproponowali połączenie firm tak, aby mogli zająć się w spokoju robieniem gier. Grupa CD Projekt miała zaś zapewnić zaplecze organizacyjne i finansowe oraz zadbać o stronę promocyjną i podpisanie kontraktu z wydawcą. Pomysł ten bardzo nam się spodobał. Dodatkowo współgrał z naszym planem utworzenia kolejnego zespołu tworzącego gry. Podjęliśmy decyzję, że będziemy szli w stronę połączenia wysiłków.

Wiedzieliśmy, że jesteśmy specyficzną organizacją, do której pasują nietypowi ludzie, więc cały proces rozpoczęliśmy od sprawdzenia "chemii" między stronami. Polegało to na serii raczej nieformalnych spotkań z dotychczasowymi właścicielami Metropolisu. Rozmowy na wszelkie tematy, nie tylko biznesowe, miały odpowiedzieć na pytania, czy będziemy się rozumieć i czy będzie nam się dobrze pracowało. Dopiero po bliższym osobistym poznaniu zapadła finalna decyzja: akwizycja.

Proces akwizycji i ustaleń biznesowych poszedł sprawnie. Metropolis wraz ze swoim trzydziestokilkuosobowym zespołem przeprowadził się do kampusu biurowego CD Projekt. Mając wcześniejsze doświadczenia z decentralizacją, zdecydowaliśmy się nie narzucać Metropolisowi żadnych "grupowych" rozwiązań. W końcu firma ta dotychczas absolutnie samodzielnie i sprawnie działała, miała własną księgowość, IT, administrację. Co więcej, porównanie efektywności kosztowej zdecydowanie wypadało na korzyść Metropolisu, co jeszcze bardziej nas utwierdzało w tym, że w pełni autonomiczne jednostki to właściwy kierunek.

Niestety, sprawy nie potoczyły się tak dobrze, jak planowaliśmy. Okazało się, że mimo deklaracji podążania w stronę wspólnie wyznaczonych celów obie strony inaczej widziały sposób ich osiągnięcia. Dotychczasowi współwłaściciele Metropolisu, a teraz mniejszościowi udziałowcy (grupa CD Projekt zakupiła pakiet 51% udziałów i zagwarantowała sobie możliwość odkupienia reszty w przyszłości), z jednej strony widzieli potrzebę wsparcia w wybranych obszarach - marketingu, designu, licencjonowania - a z drugiej strony byli na tyle przywiązani do tworzonego przez nich dzieła i metod pracy, że nie potrafili zmienić sposobu działania. Przykładem może być sprawa zatrudnienia znanego pisarza science fiction do napisania fabuły do gry tworzonej przez Metropolis. Obie strony zgodziły się, że jest to niezbędne, aby podnieść jakość strony fabularnej gry. Ustalone zostało, że Metropolis znajdzie znanego polskiego pisarza SF, wprowadzi go w projekt i rozpocznie z nim współpracę. Wszystko zadziało się tak, jak planowaliśmy, jednak okazało się, że w ocenie Metropolisu kolejne wersje i pomysły scenariusza nadsyłane przez pisarza nie nadawały się do wykorzystania w grze. Współpraca z pisarzem szła bardzo opornie i powoli wypływało na wierzch przekonanie Metropolisu, że ich pierwotny scenariusz był lepszy. Co gorsza, kontakty z samym pisarzem pogarszały się, aż w końcu relacja zaogniła się na tyle, że Metropolis nie potrafił już powstrzymać otwartego konfliktu.

Kiedy zamknięto Metropolis? Informowaliśmy o tym tutaj.

Na problemy w procesie integracji Metropolisu nałożył się kryzys, który wywołał panikę na rynku wydawniczym. Zachodni wydawcy zawiesili podpisywanie nowych kontraktów. Zjawisko to dotknęło bezpośrednio Metropolisu - niemiecki wydawca, już po uzgodnieniu kontraktu przez obie strony (włącznie z detalami ustalanymi przez prawników), ogromnie nas przepraszając, wycofał się niemalże w przeddzień planowanego podpisania kontraktu. Tłumaczył się pogarszającą koniunkturą na rynku i co za tym idzie - swoją niepewną przyszłością. Firma Metropolis i jej projekt znalazły się w bardzo trudnej sytuacji. Tym bardziej że w tym czasie już i sam CD Projekt zaczął boleśnie odczuwać skutki kryzysu. Po dwóch miesiącach poszukiwań innych rozwiązań zapadła decyzja o zawieszeniu projektu i przyłączeniu zespołu Metropolisu do zespołu CD Projekt RED, tak aby wszystkie siły i zasoby skoncentrować na produkcji Wiedźmina 2. Niestety, założyciele Metropolisu, najcenniejsze "aktywa" przejęte przez CD Projekt, po wstępnej zgodzie na pracę w CD Projekt RED ostatecznie zdecydowali się jednak odejść z firmy.

Pierwsza akwizycja i próba kultywowania w ramach większej organizacji małej, samodzielnej jednostki zakończyła się niepowodzeniem. W naszej ocenie przyczyniło się do tego z jednej strony niedostatecznie jasne wyznaczenie celów i obowiązków dla Metropolisu, z drugiej zaś zbyt małe zaangażowanie ze strony grupy CD Projekt w bieżące wsparcie w najtrudniejszych obszarach. Niezależność potraktowaliśmy zbyt dosłownie, a jej połączenie z silnym wpływem wieloletnich współwłaścicieli i szefów spowodowało rozdźwięk w tym, czego obie strony oczekiwały od wzajemnej współpracy.

Nieudana próba jednak nie odwiodła nas od zamiaru tworzenia małych, dynamicznych jednostek w ramach większej organizacji. Ale postanowiliśmy znacznie staranniej się przygotować, aby nie popełnić drugi raz tego samego błędu.

Marcin Iwiński, Michał Kiciński

Tekst jest fragmentem artykułu Być dużą firmą i start-upem. Jednocześnie, opublikowanego we wrześniowym numerze Harvard Business Review Polska. Republikacja za zgodą redakcji.